Przed wnioskiem o restrukturyzację firmy przygotuj przede wszystkim mapę wierzycieli, aktualne dane księgowe, majątek, zabezpieczenia, egzekucje, kluczowe umowy i prognozę cash flow. Sam formularz nie wystarczy, jeżeli nie wiadomo, komu firma jest winna pieniądze, które długi są sporne, jakie składniki majątku są obciążone i czy bieżąca działalność może finansować układ.
Najlepiej rozdzielić dokumenty na trzy grupy. Pierwsza to dokumenty do diagnozy firmy: księgowość, rozrachunki, salda, wyciągi, należności i koszty. Druga to dokumenty do wyboru trybu: wierzyciele, spory, zabezpieczenia, egzekucje, leasingi, umowy krytyczne i potrzeba ochrony majątku. Trzecia to dokumenty formalne, które pojawiają się w toku konkretnego postępowania, na przykład wstępny plan restrukturyzacyjny, plan restrukturyzacyjny, spis wierzytelności, spis wierzytelności spornych, propozycje układowe albo test zaspokojenia.
Tekst opiera się na stanie prawnym na 5 maja 2026 r., w szczególności na Prawie restrukturyzacyjnym w tekście jednolitym Dz.U. 2026 poz. 533, ogłoszonym 17 kwietnia 2026 r. Trzeba też pamiętać o Krajowym Rejestrze Zadłużonych: to jawny system teleinformatyczny prowadzony przez Ministra Sprawiedliwości, w którym obsługiwane są postępowania restrukturyzacyjne i upadłościowe. Dlatego kompletność, czytelność i aktualność dokumentów elektronicznych mają praktyczne znaczenie.
Jeżeli chcesz wiedzieć, jakie dokumenty są potrzebne do restrukturyzacji firmy, zacznij od minimum decyzyjnego. To zestaw informacji, bez którego nie da się odpowiedzialnie ocenić, czy firma powinna iść w postępowanie o zatwierdzenie układu, przyspieszone postępowanie układowe, postępowanie układowe, sanację, ugody pozasądowe albo analizę upadłości.
Minimum obejmuje:
To nie jest jeszcze pełna lista załączników do każdego trybu. To baza do decyzji. Zakres formalnych dokumentów zależy od wybranej procedury i aktualnego stanu sprawy; osobny opis czterech trybów postępowania restrukturyzacyjnego pomaga uporządkować tę decyzję przed kompletowaniem załączników. Inaczej przygotowuje się postępowanie o zatwierdzenie układu, inaczej przyspieszone postępowanie układowe, a jeszcze inaczej sanację, w której znaczenie mogą mieć głębsze działania naprawcze i rola zarządcy.
Wniosek praktyczny: zanim zaczniesz wypełniać wniosek w KRZ, sprawdź, czy masz dane pozwalające odpowiedzieć na trzy pytania: ile firma naprawdę jest winna, komu i z czego ma wykonać układ.
Dokumenty warto zbierać według źródeł: od księgowości, z banków, z umów, od wierzycieli, od komorników i z własnej dokumentacji operacyjnej. Taki podział ogranicza chaos, bo szybko pokazuje, które informacje są potwierdzone, a które są tylko szacunkiem właściciela albo zarządu.
Pierwszy pakiet to dane formalne firmy. Przygotuj aktualne dane z KRS albo CEIDG, NIP, REGON, adresy, zasady reprezentacji, umowę spółki, listę wspólników, uchwały wymagane do złożenia wniosku lub podjęcia decyzji oraz pełnomocnictwa, jeżeli ktoś działa w imieniu firmy. W spółkach osobowych trzeba zwrócić uwagę na wspólników odpowiadających za zobowiązania, a w spółkach kapitałowych na prawidłową reprezentację.
Drugi pakiet to księgowość. Potrzebne mogą być bilans, rachunek zysków i strat, KPiR, ewidencje przychodów, rejestry VAT, JPK, zestawienie rozrachunków z dostawcami i odbiorcami, deklaracje podatkowe, informacje o zaległościach wobec ZUS i urzędu skarbowego oraz wyciągi z rachunków bankowych. Jeżeli księgi nie są aktualne, trzeba od razu oznaczyć, za jaki okres dane są pewne, a za jaki wymagają domknięcia.
Trzeci pakiet to wierzyciele i należności. Lista wierzycieli powinna obejmować nie tylko banki i dostawców, ale też leasingodawców, wynajmujących, ZUS, urząd skarbowy, pracowników, wspólników, pożyczkodawców, poręczycieli, firmy windykacyjne i wierzycieli spornych. Osobno przygotuj należności od kontrahentów: kto ma zapłacić firmie, kiedy, na jakiej podstawie i czy należność jest przeterminowana, sporna albo objęta cesją.
Czwarty pakiet to majątek i umowy. Wykaz majątku powinien pokazywać nieruchomości, maszyny, pojazdy, zapasy, środki pieniężne, udziały, znaki towarowe, wyposażenie oraz inne składniki istotne dla działalności. Przy każdym składniku warto od razu zaznaczyć, czy jest obciążony hipoteką, zastawem, przewłaszczeniem, leasingiem, cesją albo prawem osoby trzeciej. Umowy kluczowe trzeba sprawdzić pod kątem wypowiedzenia, kar umownych, zabezpieczeń, opóźnień i znaczenia dla przychodów.
Piąty pakiet to windykacja i egzekucje. Zbierz wezwania do zapłaty, wypowiedzenia umów, pozwy, nakazy zapłaty, wyroki, tytuły wykonawcze, pisma od komorników i organów administracyjnych, zajęcia rachunków, zajęcia wierzytelności, zajęcia ruchomości oraz informacje o licytacjach. Przy egzekucjach liczy się nie tylko kwota, ale też to, co dokładnie zostało zajęte i czy jest potrzebne do dalszego prowadzenia firmy.
Checklista robocza do księgowości i zarządu:
Wniosek praktyczny: jeżeli nie masz jeszcze pełnej dokumentacji, nie ukrywaj braków. Oznacz je. Inaczej wniosek albo propozycje układowe mogą wyglądać precyzyjnie, ale opierać się na niepewnych danych.
Nie wszystkie dokumenty mają taką samą wagę. Część potwierdza dane formalne, część porządkuje historię zadłużenia, ale kilka kategorii decyduje o tym, czy układ w ogóle da się policzyć. Najważniejsze są te dokumenty, które pokazują realną płynność, strukturę wierzycieli, zabezpieczenia i ryzyko dalszego narastania zobowiązań.
Najbardziej problematyczny jest zwykle brak aktualnych sald. Firma może znać kwotę z faktury, ale nie znać odsetek, kosztów procesu, kosztów egzekucji, salda po częściowych wpłatach albo skutków wypowiedzenia umowy. Przy banku, leasingu, faktoringu, ZUS, urzędzie skarbowym i większych dostawcach warto ustalić aktualne saldo możliwie blisko dnia analizy.
Drugim kluczowym obszarem jest cash flow. Rachunek zysków i strat nie odpowiada jeszcze na pytanie, czy firma ma pieniądze na podatki, ZUS, wynagrodzenia, dostawy i raty układowe. W restrukturyzacji trzeba pokazać przepływy: kiedy wpływa gotówka, kiedy wychodzi i czy po kosztach koniecznych zostaje nadwyżka.
| Dokument lub zestawienie | Po co jest potrzebne | Co grozi przy braku |
|---|---|---|
| Lista wierzycieli z aktualnymi saldami | Pozwala policzyć sumę zobowiązań, grupy wierzycieli i skalę układu | Propozycje mogą być zaniżone, a część wierzycieli pominięta |
| Rozrachunki i salda uzgodnione z księgowością | Pokazują, czy dane w księgach odpowiadają rzeczywistym zobowiązaniom | Spis wierzytelności może być niespójny z dokumentami źródłowymi |
| Cash flow na najbliższe miesiące | Testuje, czy firma sfinansuje działalność i przyszłe raty | Układ może być niewykonalny już w dniu składania wniosku |
| Wykaz egzekucji i zajęć | Pokazuje presję czasową oraz majątek zagrożony utratą | Można wybrać zbyt lekki tryb albo zareagować za późno |
| Wykaz zabezpieczeń | Ustala pozycję banków, leasingodawców i wierzycieli rzeczowych | Plan sprzedaży majątku lub spłaty może być nierealny |
| Lista wierzytelności spornych | Wpływa na wybór trybu i ocenę głosowania nad układem | Spory mogą zniekształcić obraz poparcia wierzycieli |
| Kluczowe umowy | Pokazują, czy firma utrzyma przychody, lokal, sprzęt i dostawy | Restrukturyzacja długu nie pomoże, jeżeli firma straci źródło przychodów |
| Zobowiązania bieżące po planowanym starcie | Oddzielają stare długi od kosztów dalszej działalności | Nowe zaległości mogą podważyć wiarygodność całego procesu |
Szczególnie ważne jest rozróżnienie zobowiązań objętych układem od zobowiązań bieżących. Restrukturyzacja nie powinna być planem, w którym stare długi są odsunięte, a nowe zobowiązania od pierwszego miesiąca przestają być płacone. Jeżeli firma nie ma pieniędzy na bieżące podatki, ZUS, wynagrodzenia, czynsz, leasingi i dostawy konieczne, trzeba zatrzymać się przed wyborem trybu.
Praktyczny test: przygotuj wariant miesięczny: wpływy minus koszty konieczne minus zobowiązania bieżące. Dopiero kwota, która zostaje, może być punktem wyjścia do propozycji układowych. Jeżeli wynik jest ujemny, problemem nie jest brak formularza, tylko brak finansowania planu.
Spis wierzycieli powinien być roboczą tabelą zanim stanie się formalnym dokumentem. Wpisz w niej każdego wierzyciela, podstawę długu, kwotę główną, odsetki, koszty, termin wymagalności, numer umowy albo faktury, etap windykacji, zabezpieczenia, sporność i informację, czy wierzyciel jest kluczowy dla dalszej działalności.
Nie wystarczy wpisać "bank", "ZUS" albo "dostawcy". Bank może mieć kredyt obrotowy, kredyt inwestycyjny, hipotekę, zastaw, poręczenie wspólnika i wypowiedzianą umowę. Leasingodawca może finansować pojazdy albo maszyny bez których firma nie wykona kontraktów. Dostawca może być jednocześnie wierzycielem i partnerem koniecznym do dalszej sprzedaży. ZUS i urząd skarbowy wymagają osobnego oznaczenia, bo zobowiązania publicznoprawne mają swoje skutki praktyczne i nie powinny ginąć w ogólnej kategorii "inne".
Wierzytelności sporne oznacz osobno. Przy każdej wpisz, czego dotyczy spór: jakości usługi, potrącenia, kary umownej, reklamacji, naliczenia odsetek, braku odbioru, przedawnienia, odpowiedzialności poręczyciela albo wysokości salda. Spór nie znika dlatego, że firma chce restrukturyzacji. Przeciwnie, może wpływać na wybór trybu, przygotowanie spisu wierzytelności spornych i ocenę ryzyka głosowania.
Zabezpieczenia również wymagają osobnej kolumny. Hipoteka, zastaw rejestrowy, zastaw skarbowy, przewłaszczenie na zabezpieczenie, cesja wierzytelności, gwarancja, poręczenie, weksel, blokada rachunku albo zabezpieczenie na zapasach mogą zmienić pozycję wierzyciela i realność propozycji. Jeżeli plan zakłada sprzedaż majątku, trzeba sprawdzić, kto ma pierwszeństwo zaspokojenia i czy po spłacie wierzyciela zabezpieczonego zostaną środki na układ.
Minimalny układ tabeli wierzycieli:
| Pole | Co wpisać |
|---|---|
| Wierzyciel | Pełna nazwa, NIP lub inny identyfikator, adres, osoba kontaktowa, jeżeli jest znana |
| Podstawa długu | Umowa, faktura, decyzja, tytuł wykonawczy, pożyczka, leasing, podatek, składki |
| Kwota | Należność główna, odsetki, koszty, saldo po wpłatach |
| Wymagalność | Data płatności, data wypowiedzenia, harmonogram rat |
| Etap sprawy | Przedsądowy, sądowy, nakaz zapłaty, egzekucja, zajęcie, licytacja |
| Sporność | Bezsporne albo sporne, z krótkim opisem podstawy sporu |
| Zabezpieczenia | Hipoteka, zastaw, cesja, przewłaszczenie, poręczenie, gwarancja, weksel |
| Znaczenie operacyjne | Czy wierzyciel jest dostawcą, leasingodawcą, wynajmującym albo finansującym kluczowym dla firmy |
Czerwona flaga: pominięcie sporu albo zabezpieczenia zniekształca obraz restrukturyzacji. Może sprawić, że firma wybierze tryb niepasujący do rzeczywistej struktury długu albo przygotuje propozycje, które wierzyciele szybko zakwestionują.
Wniosek praktyczny: dobra lista wierzycieli nie jest prostym spisem nazw. To mapa siły, ryzyka i wpływu poszczególnych długów na działalność firmy.
Formalne dokumenty zależą od trybu postępowania. Nie ma jednej uniwersalnej listy załączników, która w identyczny sposób pasuje do postępowania o zatwierdzenie układu, przyspieszonego postępowania układowego, postępowania układowego i sanacji. Można jednak wskazać dokumenty, które często stają się osią sprawy: wstępny plan restrukturyzacyjny, plan restrukturyzacyjny, spis wierzytelności, spis wierzytelności spornych, propozycje układowe i test zaspokojenia.
Wstępny plan restrukturyzacyjny nie powinien być ogólnym opisem, że firma "poprawi płynność". Prawo restrukturyzacyjne wymaga w nim co najmniej analizy przyczyn trudnej sytuacji, wstępnego opisu planowanych środków restrukturyzacyjnych i harmonogramu ich wdrożenia. Ustawa przewiduje także sprawozdanie finansowe dłużnika sporządzone na dzień przypadający w okresie 30 dni przed dniem złożenia wniosku, a jeżeli nie można go załączyć, trzeba podać przyczyny.
Plan restrukturyzacyjny jest bardziej rozbudowany. Powinien pozwolić ocenić, dlaczego firma znalazła się w kryzysie, co zamierza zmienić, jakie są źródła finansowania, koszty działań, ryzyka, założenia dotyczące działalności i osoby odpowiedzialne za wykonanie układu. W praktyce plan bez danych księgowych, prognoz i informacji o majątku będzie tylko deklaracją.
Propozycje układowe odpowiadają na pytanie, co firma proponuje wierzycielom: spłatę w ratach, odroczenie, redukcję części zobowiązań, konwersję, zróżnicowanie grup wierzycieli albo inne rozwiązanie dopuszczalne w konkretnej sytuacji. Nie należy przygotowywać propozycji od końca, czyli od kwoty, która "brzmi akceptowalnie". Punktem wyjścia powinno być cash flow, wartość alternatyw dla wierzycieli i realna zdolność wykonania układu.
Test zaspokojenia, gdy jest wymagany, służy porównaniu sytuacji wierzycieli w restrukturyzacji z alternatywnym scenariuszem, w szczególności upadłościowym albo egzekucyjnym. Dlatego wymaga danych o majątku, zabezpieczeniach, wartości przedsiębiorstwa, kosztach i przewidywanym poziomie zaspokojenia. Jeżeli majątek jest obciążony, sama wartość rynkowa aktywa nie mówi jeszcze, ile realnie zostanie dla wierzycieli układowych.
| Tryb | Co szczególnie sprawdzić przed dokumentami formalnymi |
|---|---|
| Postępowanie o zatwierdzenie układu | Czy dane są uporządkowane, wierzyciele możliwi do zidentyfikowania, propozycje policzone, a głosowanie możliwe do przeprowadzenia |
| Przyspieszone postępowanie układowe | Czy wierzytelności sporne nie dominują i czy dokumenty pozwalają sądowi ocenić wniosek na podstawie załączników |
| Postępowanie układowe | Czy skala sporów wymaga cięższego trybu i czy firma ma dane do ustalenia wierzytelności |
| Postępowanie sanacyjne | Czy potrzebne są działania sanacyjne, ochrona majątku i gotowość na silniejszą ingerencję w przedsiębiorstwo |
KRZ ma znaczenie praktyczne, a nie tylko techniczne. W postępowaniu restrukturyzacyjnym pisma i dokumenty wnosi się co do zasady za pośrednictwem systemu teleinformatycznego z wykorzystaniem formularzy. Dokument niewyraźny, nieaktualny, błędnie opisany albo niespójny z danymi w formularzu może spowolnić pracę i utrudnić ocenę sprawy. Warto wcześniej przygotować pliki w czytelnych nazwach: wierzyciele, księgowość, egzekucje, zabezpieczenia, majątek, umowy, cash flow.
Wniosek praktyczny: dokumenty formalne są skutkiem danych źródłowych. Najpierw zbierz liczby, wierzycieli, zabezpieczenia i przepływy, a dopiero potem układaj plan, spisy i propozycje.
Największym błędem jest składanie wniosku tylko dlatego, że presja wierzycieli stała się silna. Pośpiech bywa uzasadniony, gdy konto jest zajęte, wierzyciele wypowiadają kluczowe umowy albo grozi utrata majątku operacyjnego. Ale szybka reakcja nie oznacza działania na ślepo. Potrzebne jest przynajmniej minimum decyzyjne.
Pierwsza czerwona flaga to nieaktualna księgowość. Jeżeli rozrachunki nie są zamknięte, faktury nie są ujęte, salda niezgodne, a deklaracje zaległe, trudno przygotować wiarygodny spis wierzytelności i plan restrukturyzacyjny. W takiej sytuacji trzeba ustalić, co da się zaktualizować natychmiast, a które braki trzeba opisać jako ryzyko.
Druga czerwona flaga to brak pełnej listy wierzycieli. Pominięcie ZUS, urzędu skarbowego, leasingodawcy, faktoringu, pożyczek od wspólników, poręczeń albo sporów z kontrahentami może wypaczyć całą analizę. Szczególnie ryzykowne jest płacenie tylko najgłośniejszym wierzycielom i ignorowanie tych, którzy mają zabezpieczenia albo tytuły wykonawcze.
Trzecia czerwona flaga to brak prognozy cash flow. Firma może mieć majątek i sprzedaż, a mimo to nie mieć pieniędzy na bieżące zobowiązania. Jeżeli po planowanym starcie restrukturyzacji mają narastać nowe zaległości wobec pracowników, ZUS, urzędu skarbowego, wynajmującego albo kluczowych dostawców, układ może być niewykonalny.
Za szczególnie ryzykowne uznaj:
Czerwona flaga decyzyjna: jeżeli firma nie wie, jakie długi są sporne, które składniki majątku są obciążone i ile gotówki zostanie po kosztach bieżących, wniosek może być przedwczesny. Najpierw trzeba uporządkować dane albo świadomie wybrać tryb, który odpowiada poziomowi ryzyka.
Nie oznacza to, że zawsze trzeba czekać na komplet idealny. Jeżeli rachunek jest zajęty, komornik kieruje egzekucję do należności od głównych kontrahentów, leasingodawca grozi odebraniem sprzętu, a bank wypowiedział finansowanie, czas może być krytyczny. Wtedy trzeba zebrać minimum: wierzycieli, egzekucje, księgowość na ostatni dostępny okres, zabezpieczenia i cash flow. Braki trzeba nazwać, a nie udawać, że ich nie ma.
Wniosek praktyczny: niebezpieczny jest zarówno paraliż dokumentacyjny, jak i pusty wniosek składany w panice. Decyzja powinna wynikać z minimum danych, a nie z samej presji windykacyjnej.
Braki w dokumentach nie muszą od razu zamykać drogi do analizy restrukturyzacji. Trzeba jednak odróżnić braki techniczne od braków, które uniemożliwiają ocenę wykonalności układu. Brak jednego wyciągu bankowego jest innym problemem niż brak listy wierzycieli, brak sald, brak wiedzy o egzekucjach albo brak prognozy przepływów.
Jeżeli dokumentów brakuje, zacznij od minimum decyzyjnego. Przygotuj listę wierzycieli nawet roboczo, z oznaczeniem kwot pewnych i szacunkowych. Zbierz ostatnie dostępne dane księgowe. Spisz wszystkie egzekucje, zajęcia rachunków, wypowiedzenia umów i pisma sądowe. Przygotuj prostą prognozę wpływów i wydatków na najbliższe miesiące. Oznacz, które założenia są potwierdzone dokumentami, a które wymagają weryfikacji.
Księgowości warto zlecić konkretne zadania, a nie ogólne "przygotowanie dokumentów". Poproś o aktualizację rozrachunków, zestawienie zobowiązań i należności, saldo ZUS i podatków, rejestry VAT, bilans albo właściwe ewidencje, listę środków trwałych oraz informację, które okresy nie są jeszcze zamknięte. Jeżeli księgowość nie może zamknąć danych natychmiast, poproś o wersję roboczą i opis ograniczeń.
Z wierzycielami nie zawsze trzeba od razu negocjować. Czasem pierwszym krokiem jest ustalenie salda i etapu sprawy. Przy banku, leasingu, faktoringu, ZUS, urzędzie skarbowym i większych dostawcach zapytaj o aktualne saldo, podstawę naliczeń, wypowiedzenia, zabezpieczenia, sprawy sądowe i egzekucje. Jeżeli trwa spór, zbierz dokumenty potwierdzające stanowisko firmy.
Decyzja krok po kroku przy brakach:
Przed rozmową z doradcą restrukturyzacyjnym albo prawnikiem warto przygotować krótką listę pytań: jaki tryb wstępnie pasuje do danych, które dokumenty są konieczne przed wnioskiem, co można uzupełnić po drodze, jakie braki są krytyczne, czy wierzytelności sporne zmieniają wybór procedury, czy potrzebny będzie test zaspokojenia i czy firma ma środki na bieżącą działalność.
Wniosek praktyczny: braki są dopuszczalne, jeżeli są nazwane i kontrolowane. Najbardziej ryzykowne są braki ukryte, bo wtedy plan wygląda na kompletny tylko do pierwszej konfrontacji z wierzycielem, sądem albo KRZ.
Nie zawsze trzeba mieć komplet idealny przed pierwszą rozmową, ale trzeba mieć dane pozwalające ocenić sytuację firmy. Minimum to aktualna lista wierzycieli, ostatnie dostępne dane księgowe, rozrachunki, egzekucje, zabezpieczenia i cash flow. Jeżeli księgi są nieaktualne, trzeba wskazać zakres braków i szybko ustalić, czy uniemożliwiają wybór trybu albo przygotowanie wniosku.
Najważniejsze są dokumenty pokazujące zadłużenie, płynność i ryzyka: lista wierzycieli z saldami, zobowiązania sporne i zabezpieczone, dane księgowe, wyciągi bankowe, wykaz majątku, egzekucje, kluczowe umowy oraz prognoza wpływów i wydatków. To na ich podstawie można ocenić, czy układ jest wykonalny i jaki tryb postępowania ma sens.
Tak, sporne długi i egzekucje trzeba oznaczyć osobno. Wierzytelność sporna może wpływać na wybór trybu, sposób przygotowania spisu wierzytelności spornych i ocenę głosowania nad układem. Egzekucje pokazują presję czasową, zajęty majątek i ryzyko utraty składników potrzebnych do dalszej działalności.
Postępowania restrukturyzacyjne są obsługiwane w Krajowym Rejestrze Zadłużonych, czyli systemie teleinformatycznym. Co do zasady pisma i dokumenty w postępowaniu wnosi się przez ten system z wykorzystaniem formularzy. Dlatego dokumenty powinny być przygotowane elektronicznie, czytelnie opisane i zgodne z danymi podawanymi we wniosku albo w toku postępowania.
Zacznij od jednej tabeli, która połączy trzy rzeczy: wierzycieli, majątek i przepływy pieniężne. Przy każdym wierzycielu wpisz saldo, termin, zabezpieczenie, sporność i etap windykacji. Przy majątku zaznacz, co jest wolne od obciążeń, co jest w leasingu, co jest objęte zabezpieczeniem i co jest konieczne do dalszej działalności. W cash flow pokaż wpływy, koszty konieczne, podatki, ZUS, wynagrodzenia, leasingi, najem i minimalny bufor.
Jeżeli tabela pokazuje uporządkowane dane, niewielki poziom sporów i realną nadwyżkę na układ, można przejść do porównania trybów i dokumentów formalnych. Jeżeli pokazuje wiele sporów, liczne zabezpieczenia, aktywne egzekucje albo potrzebę ochrony majątku operacyjnego, najprostszy tryb może nie wystarczyć. Jeżeli po tej analizie potrzebne jest przejście od checklisty do rozmowy o wariantach, praktycznym kolejnym krokiem może być skorzystanie z analizy zadłużenia i dalszych kroków w Warszawie. Jeżeli nie ma żadnej nadwyżki na bieżącą działalność i układ, trzeba uczciwie porównać restrukturyzację z innymi scenariuszami.
Dokumenty do restrukturyzacji firmy nie są biurokratycznym dodatkiem do wniosku. To narzędzie decyzji. Pokazują, czy firma ma jeszcze czas na rozmowę z wierzycielami, czy potrzebuje formalnej ochrony, czy wymaga działań sanacyjnych i czy proponowany układ ma pokrycie w pieniądzach.
Nasi licencjonowani doradcy restrukturyzacyjni działają na terenie Warszawy i całego Mazowsza. Skontaktuj się z nami — opisz swoją sytuację.
Przejdź do kontaktuWięcej wiedzy o restrukturyzacji i upadłości konsumenckiej
